服装品牌主理人第171章 模式输出

人练武练到一定境界会遇到个瓶颈：光自己耍得虎虎生风不行还得开宗立派收徒授艺把这身本事传下去。

企业做到一定份上也会遇到类似的坎儿：你把内部管理整得明明白白业务跑得顺风顺水好像该干的都干了。

可有时候你回头一看发现自己摸爬滚打总结出的那套打法、摔了无数跟头才摸到的门道对圈外人来说可能还是本求之不得的“真经”。

SUDU的“微学院”搞了几年在服装圈里算是闯出了名号。

咱们那套“内容赋能+社群运营+代理体系”的打法被不少同行悄悄模仿但也只是学个皮毛形似神不似。

真正让这事儿起变化的是2019年底接连发生的几件“怪事”。

先是一个做高端母婴用品的品牌创始人托了好几层关系非要请我吃饭。

饭桌上他愁眉苦脸地倒苦水：“汪总久仰大名啊！我们产品绝对顶尖可就是不会玩社群不会搞线上互动代理商一盘散沙。

听说你们的‘微学院’搞得好能不能……帮我们也培训培训？费用好说！” 没过几天一个做设计师家居品牌的老总直接带着团队跑到我们公司来“取经”言辞恳切：“汪总我们不求能做成你们这么大就想学学怎么把一小撮核心用户服务好让他们变成我们的粉丝。

你们这套‘私域’玩法对我们太有启发了！” 开始我没太当回事觉得就是同行间的客气交流。

可这样的事儿接二连三地发生连做美妆的、搞零食的品牌都找上门来问题都出奇地一致：产品不错但不懂怎么和用户交朋友怎么把渠道盘活。

我心里那点念头又开始活泛了。

晚上跟几个核心骨干撸串我把这事当笑话讲了。

刘春宇灌了口啤酒嘿嘿一笑：“汪总这说明啥？说明咱们这套‘笨办法’成‘香饽饽’了！他们光看见咱们前台热闹没看见咱们后台这些年砸进去的功夫！” 吴永浪扶了扶眼镜若有所思：“其实……咱们这套方法论沉淀了好几年课程体系、运营SOP、工具链都现成的。

虽然行业不同但底层逻辑是相通的。

都是怎么选人（找代理/会员）、怎么育人（培训）、怎么用人（激励）、怎么留人（运营）。

” 一直没怎么说话的南希冷不丁冒出一句带着财务官的敏锐：“汪总这好像……是门新生意啊。

” 这句话像根火柴“嗤”一下把我心里那点念头给点着了。

我放下烤串看着他们：“兄弟们你们说咱们能不能……开个‘咨询公司’？就把咱们这些年折腾微商、搞社群、建中台的经验打包成产品卖给那些有需要的‘同行’？” 这话一出桌上安静了。

云飞先皱眉头：“小闲这能行吗？咱们自己这一亩三分地还没耕透彻呢就去教别人？万一教不好不是砸自己牌子吗？” 林夕也有顾虑：“隔行如隔山。

咱们懂服装未必懂母婴、家居啊。

别到时候帮不上忙还惹一身骚。

” 我理解他们的担心这事确实有风险。

但我看到的不止是赚点咨询费那么简单。

我掰着手指头跟他们分析： “第一这是最好的‘试金石’。

咱们觉得自己牛逼不行得市场认可。

去给外行业做咨询逼着咱们把那些只可意会不可言传的‘感觉’总结成一套套可复制、可验证的方法论。

这对咱们自己是次系统性的‘知识复盘’和‘能力升级’！” “第二这是最低成本的‘跨界学习’。

咱们收钱教他们他们也得把自家老底亮出来给咱们看吧？这不就等于咱们花钱请别人给咱们讲他们行业的秘密吗？这种跨界碰撞能给咱们带来多少新灵感？” “第三这可能是条‘活水’。

服装行业总有天花板但如果咱们这套模式能应用到其他行业那SUDU的未来是不是就多了一种可能？从卖产品的变成卖‘方法论’的？” 我这“三板斧”抡下来大家眼神都变了从怀疑变成了兴奋。

说干就干！我们没大张旗鼓成立了一个轻量级的“新零售咨询事业部”由吴永浪暂时代管从“微学院”和运营部抽掉几个精干力量算是内部创业项目小步快跑先试水。

名字也起得朴实叫“SUDU新零售赋能中心”。

对外提供的服务主要就三样： 1. 诊断把脉：派顾问团队去客户公司待几天看他们的产品、渠道、用户、团队找出关键痛点。

这活儿像老中医看病望闻问切。

2. 方案定制：根据诊断结果结合SUDU的经验给他们量身定制一套落地方案。

包括：代理/会员体系怎么搭？社群怎么启动和运营？内容营销怎么做？激励制度怎么设？相当于开药方。

3. 陪跑孵化：方案落地初期派顾问驻场或线上指导手把手教他们团队上手解决实际遇到的问题直到能自己跑起来。

相当于确保药能喝下去见效。

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